腾讯领投的机会。
在现场我们分析了移动出行的 各种可能发展情况、滴滴对于腾讯的价值，另外就是我们对公司控制权的在乎。马化腾大气地基本答应了我们的所有条件，包括不干涉公司业务的独立发展和不谋求 控制权，只有一条，他希望能占有更多的股份。
通过几次和腾讯的人打交道，他们给程维和我留下了正直、简单和友好的印象，所以我们并不排斥和他们合作。但是对于我们从阿里离开的人来讲，是要过心里这道坎的。
如果不拿腾讯的钱，我们最大的担心是，快的已经拿了阿里的投资，如果腾讯等不及，转身去投资了摇摇，滴滴将会非常被动。
此外我们的优势在线下，如果 如日中天的微信的强大入口不为我们所用，滴滴就失去了一个最好的战略资源；同时公司也需要一个强大的伙伴去一起面对政策的不确定性，活下去是最重要的。
程维和我在一个足浴店里进行了最后的讨论，我倾向腾讯跟投，他倾向腾讯领投。结果是我妥协了。
因为他是CEO，我是投资人，我必须站在他的角度支持他，才能赢。但是我也告诉了他，我们的这个决定是要付代价的，只能扛了。
刚刚做完了融资决定，第二天是周日，程维就率领他的核心骨干奔赴了上海，因为快的已经进入上海两周了。我则从北京回到了杭州，心情是忐忑的。
将融资决定反馈给阿里后，几经周折，得到了默认，我也就释然了。但是两家公司的业务，也只能市场上见了。
快的总部在杭州，几乎和滴滴同期创立，是长三角当时最大的打车公司。快的进入上海后，我们判断，如果上海和杭州形成联动，滴滴将会很被动，所以对这个战略要地，我们必须不惜代价的拿下。程维及团队的目标很简单：交易量不追上快的，就不回北京。
在上海，滴滴和快的开始了正面交锋。 当团队综合运用多种方法，在上海追平了快的之后，我们又迅速进入了快的大本营杭州。
因为资源倾斜向杭州，让杭州的数据好看了，但上海的团队和资源也随之被削弱，这时候，2013年上半年，上海市场异军突起了除滴滴和快的之外的第三家公司——大黄蜂。
这家公司我们很关注，他们以一百人的团队，专攻上海一个城市，我们以一百多人的队伍，同时进军五到六个核心城市。大黄蜂单点突破的方式，收效很大。
我有一 次去上海，司机说：“你看，这不是滴滴的联络点吗？”我仔细一看，大黄蜂的联络点就跟滴滴并排在一起，但对方的人员比我的团队更敬业和认真。
在现场我拍了 一张照片发给程维，跟他说：“上海你可能要丢掉了，这座城市一旦丢掉，你就给了对手一个很好的融资的理由，他们会告诉投资人：只要给我钱，我就可以逆袭滴滴。这将后患无穷。”程维回答说：“你给我一周时间，我会马上再来上海。”
大黄蜂的打法让滴滴伤透脑筋，因为我们打的是一条线，而它只打一个点，比我们要容易。另一方面，快的在拼命拉长战线，大举进军二线城市。
面对夹攻，我们的战略非常清楚：要把核心城市要地牢牢抓在手里；核心城市一个不能丢，必须把大黄蜂按住。资源都是有限的，由于我们的资金储备比对方多，滴滴采取了一块魔 术布的策略，即大黄蜂打哪里我就哪里强，它不打的地方我不打。
为了把大黄蜂剿灭，公司为上海市场单独做了预算，比如北京市场放五十万美金，上海市场可能加码到三百万美金。什么是战略？
这就是战略，不平均用力，重点突出，单个矛盾，单个解决。重新把力量集结到上海后，我们逐渐追平了大黄蜂，这时候滴滴、快的、大黄蜂三家公司占有率相差不大。
恰在这时，我们听闻大黄蜂在找百度融资。在当时，快的已经拿到了阿里的投资，如果百度再入主大黄蜂，打车软件市场将变成BAT三家各投一家，这将是程维和 我最不愿看到的局面。
我们主动约见了百度战略投资部的负责人，程维问他：“你是要投第三名去搏命，还是要投第一？我们的天使可以卖老股争取你们进来。”
滴滴的目标很清楚：只要争取一个月的谈判时间。只要我们在一个月的时间里，把大黄蜂在上海的数据砸下去，百度就不会投它。
此后我们又得知大黄蜂决定卖掉公司，快的找到大黄蜂正谈收购。看到市场二三名可能合并，我们也不想放弃机会，也加入竞购大黄蜂。
这时候滴滴的处境是很尴尬的：C轮融资因为VC的恐慌，并非想象的那么顺利；Uber已经准备进入中国市场；传统出租车公司对打车软件充满敌意；区域性政策风险仍不可小觑。
大黄蜂则利用两边的竞争态势，拼命提高收购条件。这严重的触动了我们的神经。一次在谈判桌上，我突然想起了八个字，“鹬蚌相争，渔翁得利”。
眼看收购价格越来越高，我提出，与其第一或第二名去争抢第三名，不如一二合并，重新奠定新的市场格局。经过跟程维和滴滴的其他董事商量，我主动找到了阿里。
尽管信任的重塑是需要时间的，但因为情感基础和理性的战略利益都还在，所以双方都启动了谈判。金沙江的代表、腾讯的代表，阿里的代表，滴滴和快的的代表都出面了。
当时还在高盛的柳青就是在这时候了解了滴滴，了解了程维。在谈判时，她因为跟两边的高层都能对上话，所以扮演了中间人的角色。经过几轮的反复沟通，虽然双方都是有意愿的，但因为在股份比例和管理权等问题上有分歧，一直无法达成共识。
最终在2013年下半年，快的并购了大黄蜂。滴滴的C轮融资也获得了突破，得到了中信产业基金的支持，使得滴滴再次拥有了独立发展的机会，和快的的谈判也就暂时搁置了。
和快的的这次合并谈判，一定程度上修复了我们和阿里的关系。但谈判搁置后，随后就和它开始补贴大战则有一定的偶然性。
在2014年年初接入微信支付后，程维想做一次促销推广，他最初找腾讯要几百万的预算，腾讯回复说：你们的预算太少。最终给了滴滴几千万。结果补贴让滴滴的成交量暴涨，一个礼拜里补贴已经过亿。
数据的暴涨给了对方不小的压力，在我们即将停止补贴的前一天，快的和支付宝也加入战局，开始对乘客和司机进行补贴。同时因为我们的补贴取消，形势迅速逆转，滴滴的交易数据开始大幅下滑。
对方的补贴跟进后，一天，程维在董事会上告诉我们：“两周以后，快的的数据可能开始超越我们。”这是我们第一次听到滴滴将被对方超越。此时我人在国外休假，听到这消息，所有的董事都惊呆了。
我们再次面临一个重大的抉择：是否马上跟进补贴。所有投资人包括我，本能的反应都是极不愿意烧钱的，没有人希望看到我刚投资你，很快钱就被烧光的局面。
这时候，程维正在开发“红包”产品，更成熟、性价比更高，他的想法是在一个月之后再进行新型的红包补贴。
在董事的电话会议中，我和朱啸虎提出，尽管是我们发动的补贴大战，但是务必立即有力反击，如果等一个月后再反击，市场份额可能变成7:3，主动权将拱 手让予对方，滴滴有可能在市场上消失。
我们做了一个推演：我们发起补贴时，如果快的不是六天而是一个月后才反应过来，市场数据对比将是7:3甚至8:2。
一旦这种局面出现，网络效应会产生，乘客觉得呼叫没有司机应答，司机觉得平台里没有乘客使用，将会产生强者愈强，弱者愈弱的结果。这时候对手再用十倍的代 价，也未必能追上我们，它的结局是很难拿到融资并最终出局。反之亦然。
很快大家就达成了一致，一定要让腾讯继续参与补贴。此前的补贴全是腾讯买单，我们后来达成的方案是腾讯和滴滴各拿50%。腾讯高层很爽快地表态：不论是一个月后补贴还是下周一补贴，CEO做决定。程维则当机立断：下周一开始补贴！
接下来的局面大家都很熟悉了：对方补贴十块，我们十一；我们补贴十一，对方十二的局面。当补贴提高到十二元时，马化腾以多年运营游戏的经验，出了另一个主意：每单补贴随机，十块到二十块不等。这样对方就完全无法跟进了。
程维采纳了这个方案。之后价格战越打越凶，根本停不下来。直到2014年2月底，马 云在来往写了文章，说打车软件让家人打不到车。滴滴立即把握时机做出了积极的回应，使得补贴大战暂时告一段落。
我要强调的是，滴滴有一个强大的CEO程维，同时有一个非常团结的董事会，滴滴的很多重要决策都是集体作出的。程维不但把他的几个VP激发得不错，董事会成员的热情他也调动得也很好。
不夸张的说，滴滴的团队没有一天是平静的，滴滴的董事会没有超过一个
